Logo_image_transparent.png

Transformation: Unternehmensmodelle im Wandel

Bei unabhängige Geschäftseinheiten wie z.B. der Unternehmens-IT, die Dienstleistungen an eine zentrale Organisation liefert, stellt man zunehmend fest, dass sich Art und Weise der Zusammenarbeit wandeln muss. In der Vielzahl sind einzelnen Geschäftseinheiten nicht verknüpfte Silos , die darauf ausgerichtet sind, „Projekte“ zu liefern, also z.B. Dienstleistungen. Häufig werden durch solche Oganisationsformen die Mitarbeiter, die diese Dienstleistungen nutzen sollen, gar nicht vollständig berücksichtigt und es kommt automatisch zu Frust.


Drei Faktoren für die Transformation

Eine globale Belegschaft zu befähigen, Kunden dabei zu unterstützen die Produkte und Dienstleistungen zu nutzen, ist ein Grundsatz in der Führung eines Unternehmens. Ein Kernelement bei der Umsetzung dieses Anspruchs ist dabei die Verbesserung der Erfahrung von Mitarbeiter beim Umgang mit jeglicher Unternehmenstechnologie. Die Transformation ist daher durchaus eine komplexe Folge verschiedener Veränderungen - aber drei Entscheidungen sind wesentlich für ihren Erfolg.


1. Richten Sie sich auf ein innovatives Betriebsmodell aus, das Teams befähigt

Bleiben wir einmal bei dem Beispiel der Unternehmens-IT. Den Führungskräften muss von Anfang an klar sein, dass die IT-Organisation in Zukunft stärker, reaktionsschneller und agiler sein muss. Das bedeutete, nicht durch starre Software Plattformen, komplexe und unklare Arbeitsabläufe und IT-Entwickler (die häufig einige Schritte von den Menschen entfernt sind, die die von ihnen entwickelten Produkte und Dienstleistungen tatsächlich nutzen) behindert zu werden. Aber ohne spezifische Richtlinien und Ziele ist die Befürchtung berechtigt, dass die Initiativen zu Aktivitäten führen würden, aber nicht unbedingt zu Fortschritten. Sie muss sich stattdessen darauf konzentrieren, eine Reihe konkreter Prinzipien zu entwickeln, damit Arbeitsteams sich über Verantwortlichkeit und Autonomie klar werden, und die Notwendigkeit von Grenzen und Flexibilität verstehen. Hier einige Aspekte für die technologie- und geschäftsübergreifende Führung, die auf drei Schlüsselprinzipien ausgerichtet ist:

  • Arbeiten Sie als ein leistungsstarkes Team. Um sicherzustellen, dass die IT das lieferte, was das Unternehmen brauchte, ist es sinnvoll , dass das Kernteam Mitarbeiter bereichsübergreifend zusammen bringt, um sich auf technologiegestützte Angebote zu konzentrieren, die sowohl von Kunden als auch von Mitarbeitern genutzt werden können.

  • Konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse der Mitarbeiter. Die Arbeitsteams müssten darlegen, wie ihre Produkte sowohl den Mitarbeitern helfen als auch den Wert für das Unternehmen steigern. Die Führungskräfte entwickeln wiederum Kennzahlen, um den Fortschritt in Bezug auf Erfahrung, erbrachte Dienstleistungen und die Wertschätzung der Mitarbeiter für die bereitgestellten Tools zu verfolgen.

  • Stärken Sie die Frontlinien. Geben sie den Arbeitsgruppen die notwendige Freiheit, Ziele nach eigenem Ermessen zu erreichen. Damit dieses Maß an Autonomie genutzt werden kann, gilt es zu überprüfen inwieWeit die Teams Personen mit spezifischen technischen Fähigkeiten haben müssen.


2. Entwickeln Sie echte Partnerschaften im Unternehmen rund um die Produkte und nicht um Projekte.

Traditionell betrachtete das Unternehmen Technologieentwicklung als „Dinge, die z.B. die IT ausführt" und gelegentlich auch als „nicht mein Problem“. Da das Unternehmen jedoch letztlich der Endverbraucher dessen ist, was die IT aufgebaut hat, ist es entscheidend alle Mitarbeiter in den Entwicklungszyklus einzubeziehen. Dabei gilt es zu überprüfen, dass die Technologie auf den gelieferten Mehrwert hin ausgerichtet ist und nicht auf gebaute Systeme oder abgeschlossene Projekte. Gegebenenfalls bietet sich je nach Organisation sogar eine Ausrichtung des Produktteams speziell für bestimmte Geschäftseinheiten. Jedem Produkt kann z.B. explizit ein Business-Lead zugeordnet werden, der zusammen mit einem dedizierten IT-Leiter vom Konzept bis zur Wartung Eigentümer eine Lösung ist; beide haben dabei eine ausdrückliche und gemeinsame Verantwortung für die Lieferung des Produkts.


BEISPIEL: Ein typisches Projekt könnte beispielsweise die Einführung eines Mitarbeiterportals sein. Anstelle hunderte von internen Dateiablagen zu durchsuchen, um grundlegende Kommunikations-, Informations- und Lernmöglichkeiten zu finden, bietet ein solches Portal viele Vorteile im Rahmen der Know-How Sicherung. Eingehend führt man zunächst Benutzerrecherchen durch, um zu verstehen, welche Funktionen priorisiert werden sollten. So erfuhr man beispielsweise, dass den Benutzern keine intuitive Möglichkeit zur Verfügung stand, Arbeitsabläufe zu verfolgen. Mitarbeiter verpassten dadurch oft Fristen, nur weil sie die erforderlichen Genehmigungen nicht einholen konnten und die Führungskräfte nicht wussten, wo sie sie erteilen sollten. Darauf aufbauen stellte sich heraus, dass in 90 Prozent der Fälle nach Aufgaben konkret gesucht werden musste. Mit diesem Wissen wurde eine Benachrichtigungsfunktion entwickelt, die zu einer 60-prozentigen Verkürzung zur Dokumentation und Bestätigung von Arbeitsabläufen geführt hat.

Nach der ersten Einführung wurde das Produkt mit einer 55-prozentigen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Dies diente als Leuchtturm, um den Wert des Wandels vom Projekt- zum Produktmodell zu demonstrieren, und trug dazu bei, die Dynamik für die Skalierung des Technologie-basierten Partnerschaftsmodells aufzubauen.



3. Konzentrieren Sie sich auf das Betriebsmodell, nicht auf die Organisation

Während viele Transformationen mit den Berichtsstrukturen der Mitarbeiter beginnen, sollten sich Transformationsteams stattdessen auf die Entwicklung eines Betriebsmodells konzentrieren, das Talente rund um die Arbeit organisiert. Dies ist eine wichtige Schwerpunktverlagerung, denn die Transformation des Betriebsmodells erfordert ein grundlegendes Verständnis dessen, was nicht gut funktioniert.

Ein funktions- und bereichsübergreifendes Team arbeitet dann daran, die wichtigsten Reibungspunkte im gesamten Arbeitsfluss zu identifizieren. Um diese zu lösen, gilt es ein Betriebsmodell zu entwickeln, das auf das Ziel ausgerichtet ist, leistungsstarke, funktionsübergreifende und autonome Teams zu befähigen, die kontinuierlich an bestimmten Produkten arbeiten.

Während die Mitarbeiter zuvor in jedem Team ihren verschiedenen Funktionsleitern Bericht erstatteten, sind sie nun in erster Linie dem Teamleiter für die Bereitstellung ihres gemeinsamen Produkts zugewandt. Um die Produktteams klein und wendig zu halten, ihnen aber die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, bietet es sich an in der IT zentrale Expertenteams einzurichten, die technische Plattformen (z. B. Analytik und intelligente Automatisierung) und Dienste (z. B. Design Thinking, Architektur und Kommunikation) aufbauen. Dieser Ansatz reduzierte doppelten Aufwand und Investitionen, wie z.B. Lizenzkosten oder allgemeine datenwissenschaftiche Ansätze.


Die positiven Auswirkungen solcher Transformationen können auf verschiedene Weise gemessen werden:

  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, die sich in Kundenzufriedenheitswerten widerspiegelt

  • Senkung der Geschäftskosten für die Projektabwicklung durch eine Reduzierung des Bedarfs an Ressourcen für die Koordinierung

  • Erhöhung der Geschwindigkeit der Produktlieferung

  • Reduzierung der nicht wertschöpfenden Besprechungen


Zudem ermöglicht ein solches Betriebsmodell schnell zu reagieren. Mit einer klaren Verantwortlichkeit können Teams nahtlos zur Remote-Arbeit wechseln und unerwartete Prioritätsänderungen beim Mitarbeiterengagement schnell bewältigen. Wichtig ist, dass das neue IT-Modell und die neue Denkweise ein erneuertes Gefühl der Partnerschaft, des Vertrauens und der gemeinsamen Verantwortung zwischen dem Unternehmen und der Technologie geschaffen haben.


2 views0 comments