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Wertschöpfung: auch in der Transformation den Fokus aufrechterhalten

Es gibt zahlreiche Belege dafür, dass Unternehmen sehr viel erfolgreicher wachsen, die sich nicht nur auf kurzfristige Ziele konzentrieren. Wenn Führungskräfte konsequent Entscheidungen und Investitionen mit langfristigen Zielen treffen, wird die Organisation nachhaltig gestärkt. Im weiteren vergrößert sich der Erfolg, wenn die Ziele insbesondere die Interessen von Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern berücksichtigen.



Im Einzelnen zeigt sich jedoch, dass viele Unternehmen sich dem Druck des Tagesgeschäfts ausgeliefert sehen, und sich gezwungen kurzfristige Ertragsziele zu Lasten langfristiger Strategien zu verfolgen. Besonders deutlich wird das Umdenken in Bezug auf langfristige Wachstumsinvestitionen, wenn sie mit einem Umsatzrückgang konfrontiert werden – sogar wenn ein solcher Rückgang auf externe Faktoren (lokale Marktschwäche) zurückzuführen ist.


Aber was bewegt eben die langfristig orientierten Unternehmen von den anderen? Wie sollte man den Herausforderungen des Marktes umgehen? Es lassen sich fünf Verhaltensweisen identifizieren, die Manager und Vorstände ergreifen können, um ihre Organisationen auf langfristige Wertschöpfung statt nur auf kurzfristige Leistung auszurichten:

  • Investieren Sie ausreichend Kapital und Talente in große, mutige (Transformations-) Projekte, um sich eine erfolgreiche Position im Markt zu erarbeiten.

  • Nutzen Sie ein Portfolio strategischer Transformationen, die Renditen liefern, und die Kosten für deren Umsetzung übersteigen.

  • Weisen Sie Kapital und Talente dynamisch den Geschäftsbereichen bzw. Transformationsprojekten zu, die den größten Wert schaffen.

  • Schaffen Sie Werte, die ihre Mitarbeiter und Kunden in den Vordergrund stellen.

  • Widerstehen Sie der Versuchung, Maßnahmen zu ergreifen, die kurzfristige Gewinne steigern.


Führungskräfte, die diese Maßnahmen in ihrer Arbeit integriert haben, klare Leistungsvorteile für ihr Unternehmen erzielen. Denn Unternehmen schaffen nur dann langfristige Werte, wenn sie Kunden zufrieden stellen, Mitarbeiter einbinden und motivieren und über einen längeren Zeitraum hinweg gute Beziehungen in der Region pflegen.


Investition in Talente und Transformationen

Anstatt das Unternehmen darauf auszurichten zu den Gewinnern zu hören, arbeiten viele etablierte Unternehmen eher daran nicht zu den Verlierern zu gehören; solche Unternehmen bekommen aber dann unweigerlich Schwierigkeiten, sich vor der Konkurrenz zu behaupten. Langfristig orientierte Unternehmen identifizieren strategische Weichenstellungen, mit denen sie auch in der Zukunft die Nase vorn haben. Sie setzen dabei auf strategische Transformationen und stellen sicher, dass für den Wandel auch entsprechende Ressourcen bereitstehen. Dazu zählen Produktinnovationen, Marketing-Kampagnen, Vertriebs- und Talententwicklung.


Amazon und Microsoft sind zwei dieser Unternehmen, die aufgrund ihrer langfristigen Ausrichtung heute mit zu den erfolgreichsten Unternehmen der Welt gehören. Beide haben in den letzten 15 Jahren große Summen in ihre Cloud-Computing-Geschäfte investiert. Im Jahr 2020 erwirtschafteten diese Unternehmen einen Umsatz von rund 45 bzw. 59 Milliarden US-Dollar – weit mehr als die Konkurrenz, die weniger Geld und Talente in das Cloud Segmente steckte.


Nachhaltige Investitionen in strategische Prioritäten sind für die langfristige Leistung von großer Bedeutung. Sie führen automatisch zu höheren Wachstumsraten. Im direkten Vergleich kann man bei den Top-Performern, wie sie ihre Konkurrenz hinter sich lassen bzw. abhängen. Ein Trend, der durchaus nicht neu ist, sondern bereits über einen Zeitraum von bald zehn Jahren anhält. Natürlich wird ein starkes Umsatzwachstum auf lange Sicht nicht einzig und allein für die gewünschten Erfolge liefern. Genauso wichtig ist die Betrachtung des Return on Invested Capital (ROIC), also die Bewertung des Mehrwerts von Investitionen in den Transformationsprozess.


Bauen Sie ein Portfolio von Initiativen auf, deren Erträge die Kapitalkosten übersteigen

Nach einem Grundprinzip der Corporate Finance schaffen Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich zu sein, wenn ihr ROIC die Kapitalkosten übersteigt. Das scheint offensichtlich, dennoch verschieben viele Unternehmen diesbezüglich ihren Fokus. Empirische Studien belegen jedoch, das diejenigen Unternehmen mit einem höheren ROIC auch langfristig entsprechend höhere Renditen erzielen.


Das Ziel langfristig orientierter Unternehmen sollte es daher sein, die für sie passenden Kombinationen aus Wachstum und ROIC zu finden; damit einher geht ein grundsätzliches Verständnis über die individuellen Bedingungen in ihrer Branche und die Chancen in den Zielmärkten.


Aber nicht jede Investition, die ein Unternehmen tätigt, muss mehr als seine Kapitalkosten erwirtschaften. Im Speziellen waren große Unternehmen in den vergangenen Jahren am erfolgreichsten, die gleich auf mehrere Initiativen und Transformationen gesetzt haben – und zwar nicht allein nur auf solche mit den höchsten Erfolgschancen. Das kann natürlich durchaus riskant sein, bietet aber jedoch im Rahmen einer guten Management Kultur erhebliches Potenzial hohe Gewinne einzufahren. Dennoch sollte das gesamte Portfolio strategischer Initiativen mehr als seine Gesamtkapitalkosten erwirtschaften um im Unternehmen langfristig Werte schaffen. Egal ob Google, Apple, Microsoft oder Amazon - sie allen sind ein Synonym für innovative Unternehmen, deren Erfolg darauf basiert beliebige Thema einfach einmal anders zu denken.


Dynamische Umverteilung von Kapital und Talenten zu hochwertigen Initiativen

Langfristiges Management erfordert von Führungskräften, die Positionierung eines Unternehmens im Markt kontinuierlich zu prüfen und im Zuge eines sich verändernden Wettbewerbs in gewisse Themen ein- oder auszusteigen – selbst wenn dies mit dazu führt das eigene Portfolio zu schrumpfen. Das festhalten an Alten stellt heute ein größeres Risiko dar, als sich auf neue Wege zu begeben. Unternehmen müssen daher auch bereit sein, Talente und andere Ressourcen zu den wertvollsten Transformationen zu verlagern, und dies auch mit einer entsprechenden Flexibilität.


Beispiel: Als Frans van Houten 2011 CEO von Philips wurde, begann das Unternehmen, sich von Altanlagen, einschließlich des TV- und Audio-Geschäfts, zu trennen. Nach dieser Umstrukturierung des Portfolios gelang es Philips, seinen Wachstumsmotor durch die Umverteilung von Ressourcen auf vielversprechendere Unternehmen (Mundpflege und Gesundheitswesen waren zwei Prioritäten) und Regionen wiederzubeleben. Philips begann beispielsweise mit der Verwaltung der Leistungs- und Ressourcenzuweisungen auf der Ebene von mehr als 340 Unternehmens-Markt-Kombinationen, wie z.B. elektrischen Zahnbürsten in China und Atemwegsversorgung in Deutschland. Dies führte zu einer Beschleunigung des Wachstums, wobei das Verbrauchergeschäft innerhalb von fünf Jahren vom Segment mit der schlechtesten Leistung des Unternehmens zum Segment mit der besten Leistung überging.


Ein Beispiel was zeigt, dass Unternehmen, die Ressourcen und Talente schnell umverteilen, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erfolgreicher im Markt agieren können. Sie zeigen auch, dass schnelles und frühzeitiges Handeln im Vorfeld auf langfristiger Trends besser ist, als erst einmal abzuwarten. Dazu braucht es neben einer entsprechenden Recherche natürlich auch einem gewissen Gespür. Denn Gründe Entscheidungen zu verzögern gibt es viele: „das Warten auf eine Verbesserung der Geschäftsleistung“, und „Schwierigkeit, entgangenen Gewinn zu ersetzen“.


Wertschöpfung für alle Stakeholder

Langfristig orientierte Unternehmen konzentrieren sich darauf, die Ergebnisse für alle ihre Interessengruppen zu verbessern, nicht nur allein für die Geschäftsführung. Sie verlassen sich in der Regel auf sogenannte Umwelt-, Sozial- und Governance-Initiativen (ESG), um den Bedürfnissen einer Reihe von Interessengruppen gerecht zu werden. Dieser Art der Selbstverpflichtung dient dann eben auch als Grundlage für die allgemeine strategische Ausrichtung.

Auch deshalb ist es nicht verwunderlich, das Unternehmen mit entsprechender, strategischer Basis-Arbeit das Umsatzwachstum verbessern, Kosten senken, Investitionsentscheidungen optimieren, die Mitarbeiterproduktivität verbessern und regulatorische und rechtliche Eingriffe reduzieren können. Es geht eben darum das langfristige Werte nur mit entsprechend strategischer Arbeit geschaffen werden können.

Dabei geht es allerdings nicht darum jede beliebige Idee in den STrategieprozess mit aufnehmen zu müssen; vielmehr sollten Führungskräfte aktiv nach Initiativen suchen und in diese investieren, von denen alle Stakeholder profitieren.



Der Versuchung widerstehen

Wenn vorübergehende Herausforderungen – zum Beispiel Umsatzeinbrüche – auftreten, können Maßnahmen zur Steigerung der kurzfristigen Ergebnisse für unter Druck stehende Führungskräfte sehr attraktiv erscheinen. Doch solche Maßnahmen haben selten eine positive Wirkung. Unserer Erfahrung nach müssen langfristig orientierte Unternehmen versuchen, den drei gängigen Versuchungen aktiv zu widerstehen.

  • Die erste Versuchung besteht darin, langfristige Wachstumsinvestitionen auszuhungern, um kurzfristige Herausforderungen wie Ertragsabweichungen auszugleichen.

  • Der zweite ist, die Kosten von ausgewählten Initiativen in einem Maße zu senken, das es die Wettbewerbsposition des Unternehmens schwächen könnte. Um beispielsweise ehrgeizige Ertragsziele zu erreichen, kürzte man in einem Unternehmen die Ausgaben für das Verkaufspersonal an vorderster Front, indem er die Zahl der Mitarbeiter in den Filialen reduziert und Schulungsprogramme für die verbliebenen Mitarbeiter gekürzt wurden. Kunden reagierten durch den schlechteren Service mit dem Wechsel zum direkten Wettbewerb.

  • Die letzte Versuchung besteht darin, die natürliche Volatilität bei Umsatz und Ergebnis künstlich zu reduzieren. Viele Führungskräfte glauben, dass ein „sanftes“ Gewinnwachstum irgendwie zur Wertschöpfung beiträgt. Dabei raten Experten von einem Eingriff ab, eine niedrige Gewinnvolatilität aufrechtzuerhalten. Wichtiger hingegen ist die Glaubwürdigkeit und die Bereitschaft des Führungsteams, auch gezielt langfristig Risiken einzugehen.


In allen Fällen, wo dennoch ein kurzfristiges Eingreifen notwendig ist, tuen Führungskräfte gut daran, ihre strategischen Pläne darzulegen. Sie können wichtigen Stakeholdern auf diese Weise erklären, welche Maßnahmen notwendig erscheinen, und welche Aktionen in Angriff genommen werden um an bestehenden Plänen festzuhalten.


Denk- und Verhaltensweisen ändern

Es erfordert einen erheblichen Aufwand, ein Unternehmen zu einem langfristigen Leistungsmanagement zu bewegen. Neue Denk- und Verhaltensweisen müssen her die das klassische Denken ablösen um Entscheidungen mit Blick auf langfristige Ergebnisse zu treffen.


Aber nur wenige Führungskräfte verbringen ausreichend Zeit damit, die Strategien und Investitionspläne der von ihnen geleiteten Teams zu bewerten. Dabei müssen sie bei wichtigen Entscheidungen als Vorbild für die Mitarbeiter dienen, und die Erfüllung der einmal gesteckten Ziele auch konsequent nachverfolgen. Hier einige Gedanken, die dazu beitragen können Transformationen positiv zu beeinflussen:

  • Stellen Sie sicher, dass strategische Investitionen jedes Jahr vollständig finanziert sind und die entsprechenden Talente den einzelnen Lassen sie sich über die Finanzierung und den Fortschritt strategischer Initiativen in regelmäßigen Abständen berichten und überprüfen sie im Gegenzug die Wirksamkeit der strategischen Umsetzung.

  • Bewerten Sie die Teams hinsichtlich der Qualität und Umsetzung der Unternehmensstrategie, und nicht nur hinsichtlich der kurzfristigen Leistung.

  • Stellen Sie sicher, dass strategische Transformationsprogramme auch angemessen finanziert und personell ausgestattet und vor kurzfristigem Ertragsdruck geschützt sind.

  • Passen Sie das Managementsysteme an, um Mitarbeiter aus der Reserve zu locken damit sie aktiv an der kreativen Unternehmensgestaltung teilhaben. Fördern sie eine mutige Risikobereitschaft und eine unvoreingenommene Entscheidungsfindung.

  • Identifizieren sie Mitarbeiter die auch langfristig in der Lage sind die Projekte aktiv zu unterstützen – und haben Sie den Mut, kurzfristig ggf. auch externe Experten in den Transformationsprozess einzubinden. Gerade Gespräche mit externen Experten bieten oft die Gelegenheit die eigenen Pläne zu spiegeln oder neue Perspektiven zu entwickeln.

  • Zeigen Sie die Verbindung des Transformationsprozesses zu eindeutigen Unternehmenskennzahlen auf, auch um kurzfristige Kompromisse zu vermeiden. Die Kennzahlen stellen ein optimales Mittel dar um den Dialog mit Mitarbeitern zu bereichern und die langfristige Leistung des Unternehmens im Blick zu haben.

Führungskräfte stehen zweifellos unter echtem Druck, sich auf zufriedenstellende kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren und diese auch zu liefern. Sie müssen jedoch kurzfristige Forderungen gegen die Flut empirischer Beweise abwägen, die zeigen, dass Unternehmen, die starke langfristige Ergebnisse anstreben, Unternehmen übertreffen, die lediglich kurzfristige Gewinne optimieren. Nur durch konsequentes handeln können Führungskräfte erfahren, das ein solches Managementverhalten ein erfolgreiches Unternehmen auszeichnet. Führungskräfte sind dabei Vorbild und müssen diese Verhaltensweisen ausdrücklich fördern.


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